《华为灰度管理法》 冉涛 2022.4.27开始读 8.3万字 中信出版社 出版时间：2019.12
2022年5月11日 结束（共15天）
作者冉涛 ，华为前招聘总负责人
第一章 灰度文化
第二章 灰度用人之法
第三章 灰度的评价
第四章 灰度高效组织体系
第五章 灰度选拔
第六章 灰度分线：打破黑和白的两个极端
推荐序
核心——宽容、开放
对事旗帜鲜明 对人宽容妥协
华为的绩效分配——强调创新，创新来源于调动员工积极性
华为的干部培养——下放权力给中层，弱化规则标准，宽容团队的奇思妙想 （zhjy：是否是基于华为员工的超强个人能力，一般团队适用么？）
华为的各个部门考核都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。
企业的竞争力关键不是人才，而是人才管理（zhjy：人才很重要，但更强调企业应该如何对待人才！）
业务的拓展始终应该和人才的汇聚交织在一起，不可分割！！！
***** 一定要围绕业务发展的需求去设计和完善人力资源的管理。
一个优秀的人才管理者，首先是业务发展的价值创造者。
企业的成功：是所有管理方法和举措的试金石。（zhjy：企业的成功是试出来的？？？
企业的文化和价值观，是一个企业的基石。（zhjy：企业的理念、价值观、行为表现应该是企业文化很重要的一部分。）
选人用人——对人才管理更高级的说法：选用育留
管人的重点事管干部，管“关键少数”。所谓的“管”，也是张弛有度，既要放开手充分信任，发挥每个人的狼性，又要防范风险，攻守兼备。（zhjy：就和纪检巡视一样，防治结合，预防为主。）
狼狈原则
自 序
华为人力资源管理中最重要的是任正非对人性的深刻洞察。
什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝
不要如员工争名争利
华为人才管理核心：选好人，分好钱，摆好队形，构建成功的战队。
前 言
第一阶段：从0到1亿元，即产品红利阶段
华为没有局限于做一个贸易商，而是找到了自己生长的根本，也是打造产品。
1亿到10亿的关键：（1）复制领导者，企业不能依赖领导者本人。（2）正确的市场策略
从0到1：（1）好的产品；（2）差异化的市场战略（3）不求最大最好，二是要找到一个竞争对手忽略的细分市场，把它做极致。（4）切忌贪大
第二阶段：从10亿到100亿元，即给管理红利阶段
公司治理结构，从人治到法治的转变。
1998你那引入IBM IPD流程（集成产品开发流程）。花费二十年，三百亿咨询费。
IPD流程提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转而采用以业务流程为核心的管理模式。
怎么解决与公司原有系统不兼容的问题？打破原有一切，“削足适履”，严格按照顾问意见，流程管理：先固化—后僵化—再优化（zhjy：体现改革者的决心）
华为相继启动集成供应链变革（ISC）、集成财务变革（IFS）、从线索到现金（LTC）的运营管理变革、人力资源变革（HRT），构建了强大的流程型组织。
第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段
（1）对客户的选择，选择顶级客户，（2）人才红利的积累
第四个阶段：突破1000亿，战略红利阶段
华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？总结起来有以下五点：
第一，选对优秀的人。
第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
第三，摆好队形，构建好组织。
第四，选好干部。
第五，分好钱。
第一章 灰度文化
第一节 高绩效企业文化
艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。
第二节 导向冲锋
第三节 以奋斗者为本
华为团队管理的三个核心理念
1．高绩效企业文化
2．导向冲锋
3．以奋斗者为本
高绩效企业的三个关键词
1.以客户为中心
2.以奋斗者为本
3.高绩效企业文化
第二章 灰度用人之法
第一节 华为用人的六条标准
很多企业根本没有用人标准，每个面试官都按照自己的思路招人。但其实一个企业就像是企业家的孩子，最重要的是要传承基因。企业只有有了基因密码，才可以复制和掌握。
*****客户为先的服务意识*****就是为客户端茶倒水的能力。（成就他人、服务他人的意愿）
领英的商业模式：
（zhjy：我们要学习这种商业模式，免费的平台，收集大量的数据，利用数据争取到大客户的订单，为其服务，达到盈利。）
当领英这家美国公司规模还不大的时候，华为就跟领英全球销售副总裁有过交流，并派人参加了它在拉斯韦加斯举办的全球年会。了解到领英基于商业交流所构建的人脉社交模式之后，我们就推动采购立项，一次性采购了它的7个全球账号，甚至影响领英将它位于澳大利亚的区域总部搬到了中国香港，就近提供服务。
管理不是为了控制，而是为了提高效率。
人的能力是可变的，知识技能也是可变的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。
从这一点，我们要看到，选人用人育人中， 选人用人更重要，
企业管理也一样，不要想的改变一个人，二是要选择对的人，（基本素质符合企业：比如价值观、品格、精神、意志等）
zhjy：想起来以前大学棒球队选投手的事情。A投的快，但不准，B投的慢，都是准。选谁？专业教练告诉你，一定是选择投的快的，因为准头可以练习，偷得快是力量协调性的身体基本素质，不是一两天能练出来的。和这个是一个道理。
第二节 华为识人的五项素质
1.主动性——（0级被动工作，无计划；1级主动工作，本职工作不用催；2级主动思考、快速行动；3级未雨绸缪，防范风险。）
2.概念思维（思考方式）——“治大国如烹小鲜”触类旁通，归纳总结，深入浅出。
3.影响力——说服他人、留下印象、影响他人的能力。（基于个人魅力）对下属的影响力是基于地位的，不是个人真正的影响力。
4.成就导向——完成任务中追求卓越的愿望。（小富即安or挑战）安于现状的人多，追求卓越的人少。
5.坚韧性
【案例】华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。正在任总万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。
第三节 用五项素质进行人才评估
评估的方式都是由访谈的方式进行的，一般30分钟左右。
让对方描述工作，追问，然后判断。（对自身工作是否清晰、对挑战的认识、工作价值分析、遇到问题的做法、是否举一反三等）
五项素质是用来评估企业领军人才的。
五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。
第三章 灰度的评价
第一节 科学的目标管理体系
要做好绩效管理，首先要明确，企业发展本质是依赖一种利益驱动机制。而利益驱动机制包括（1）价值创造；（2）价值判断；（3）价值分配
（1）价值创造——想办法调动生产力（劳动者、知识、技能、知识产权、资本、企业家资源等）各个要素，把蛋糕做大。
马克思认为，资本不能看作是生产力要素。资本是在物的外表掩盖下的一种人和人的特定生产关系。资本在现象上表现为货币和生产资料,但货币和生产资料本身并不是资本。只有在资本主义社会中劳动力成为商品的前提条件下,货币和生产资料被资本家用来作为剥削雇佣工人的手段时,才转化为资本。
（2）价值评价——区别绩效与绩效奖金、绩效工作。绩效管理要围绕科学的目标、公正的过程、刚性的应用这三个方面开展。
（3）价值分配——只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动更大的蛋糕==》更公正的评价==》更好地分配（促进企业管理的螺旋上升）
刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。！！！！！！！！
【反例】：绩效工资，我们一般是怎么做的呢？
做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。
华为最重要的绩效管理的工具之一：平衡计分卡。
华为严格按照平衡计分卡的方法，围绕业务增长的财务目标，不断完善，构建了客户层面的铁三角（产品力、销售力和交付力），在内部推动了各种类型、层出不穷的流程变革和流程优化，增强了运营能力、客户价值，并在学习与成长层面持续投入人力、组织和信息资本。利用平衡积分卡可以解读出企业持续成功的秘诀，即依靠全面、系统、长期的组织能力建设，才可以推动业务持续增长。
绩效目标要把企业的需求转变为可衡量的具体目标。
刚性的应用是什么？人在企业的发展，无非升官或发财。怎么获得职位和薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，大家对绩效就不会在意。
做好绩效管理有两个关键点，一是打造利益驱动的机制；二是贯彻好绩效管理的三个原则，抓好这三个原则，你就会把绩效管理做好。
第二节 战略解码，层层分解目标
设立绩效目标： 公司战略目标===》组织（部门）目标===》个人目标 （三者的t统一才是关键）
公司战略一定要层层分解到个人！~
每个员工都要知道公司要完成什么样的目标，知道自己能为公司战略目标贡献什么。
每个人凝聚在一个方向，形成合力，力出一孔。
战略目标解码：
STEP1 搞明白企业的使命、愿景和价值观
STEP2 懂得企业怎么经营：（1）让股东满意（2）让客户愉快（3）做出性价比高的产品（4）打造高效的流程 ===========》达成“经营目标”
第三节 区别对待不同层级，做到公正的考核
中基层员工——PBC管理（个人绩效承诺 personal business commitment） 三个关键考量：（1）阶段性工作目标（2）关键措施（3）中基层员工的团队合作
高层管理人员——绩效述职 （通过和战略目标的对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。）
关键点：
（1）绩效目标要形成扭麻花，（优秀的销售结果：销售力+产品力+交付力 ===》统一步调 协同推进）
（2）关注不同阶段的目标设计。（向成熟市场要利润，向开发市场要增长）
STEP 3 绩效管理的原则
（1）引导员工以正确的行为做正确的事。
（2）各部门目标应该是围绕公司目标统一的，不能各自为政。
（3）透明！公开！千万不能模棱两可的打分制。
绩效管理的目的是什么？不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。（反对360度测评）
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
绩效管理的PDCA
P——制定绩效目标 D——绩效过程的管理 C——绩效评价 A —— 绩效反馈 （要包含对绩效结果的汇报）
时间分配：
（1）绩效目标30%
（2）绩效辅导50% （要拿出一半时间做绩效辅导，帮助员工完成绩效目标。）手段：成功经验分享，开例会的方式。员工汇报–》给出集体评价；或者一对一辅导（找出问题–分析–拿出对策）
（3）绩效评价10%
（4）绩效反馈10% 公布成绩
华为绩效反馈评定：
A ——杰出贡献者 全部目标明显超出组织期望，员工绩效的标杆。不是10%，而是一个绝对值考核。 在华为也是很难达到的
B+ ——优秀贡献者 全部完成目标，某些指标超出组织期望。
B ——扎实贡献者 全部既定目标达标
C ——绩效待改进的 小部分目标没有达成
D ——不可接受的 大部分目标未达成
管理者要关注排名两端，即管理“二八”原则，用最小成本抓住主要矛盾。
第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
确保公正的结果——“三层闭环管理”
PBC过程：
（1）员工自评——员工自我检视
（2）主管主观打分——收集周边意见，和员工在考核前沟通 （周边意见不是360度测评，是对绩效数据结果的论证）
（3）隔级领导集体评议（控制ABCDE的分布；审视绩效特别高、特别低的人群；分析总结A和E；保证员工不被冤枉不被美化）
（4）流程主管行使建议否决权（你目标完成得好，但是不能损害别人的目标）——保证公司各个组织目标的一致性
考核结果要和加薪、奖金匹配。——绩效结果影响绩效奖励——严格执行——倒逼管理者更加审慎仔细。
（5）绩效结果公开制度
第四章 灰色高效组织体系
第一节 离客户最近的人指挥战斗（让最前线的人指挥作战，让单兵就可以呼叫导弹，而不是总统下令！）
决策的困境：发现客户需求或是市场机会——一线上报，层层上报，领导决策，命令下达（信息在传递中容易失真，判断难度加大。效率低，时间长）
华为流程性组织解决这一问题，决策不来与最高层，而是来自于离客户最近的人，————以客户为导向的驱动
任何一个决策的发出疑似来自于领导，二是来源于客户，来源于业务需求。前线才能听得见炮火。
1.流程是依靠组织来保障的
（倒装式组织结构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。）
2.配置精兵强将服务客户
华为铁三角组织模型（面向客户的三个角色：客户经理AR（客户关系）解决方案经理SR（产品与解决方案）交付经理FR（产品交付））
前端铁三角组织互换炮火
3.授权、行权、问责的具体过程管理
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
对应 客户关系、交付、产品与解决方案——》把 销售力、交付力、产品力 拧成一股绳 (zhjy11:对应商贸企业，就是销售、物流（客服）、采购 形成铁三角)，面对客户实现借口归一化，无论是产品介绍、销售、交付，都做到统一标准、通过协力真正满足客户需求。
【再次强调】，构建好的销售结果需要三个要素：第一是好的产品力，第二是销售力，第三是交付力。这三个要素需要三个角色来落地，即产品力对应的是产品经理，销售力对应的是客户经理，交付力对应的是交付经理。为了销售成功，华为从这三个维度打造了一支销售铁军。
以销售结果为导向，就是要赢得客户。在赢得客户的过程中，这三种角色又分别有各自不同的站位。
客户经理要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；
产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；
交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势
组织变革的目的，就是建立一个高效率的组织体系。
组织变革最难的就是调整岗位上的人。
组织变革一定是自上而下的，“婆婆”不动，“媳妇”也动不了。
第一个层面：精兵简政，提升效率
第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部（为了协同而存在）
第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制
第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组（人员减少，机动性增加）让单兵就可以呼叫导弹，而不是总统下令！
第四节 从组织建设，看优秀产品的打造
华为组织建设第一个法宝：倒装式组织架构，以客户为中心
第二个法宝：聚焦产品力、销售力、交付力的铁三角组织，打造了高效协同
第三个法宝：向美军学习了高效运作，建立了长效的组织竞争优势（精兵简政、联合作战司令部、作战单元结构优化、战略性力量不吝投入等）
【小结】一个先进高效的组织是企业良好发展的基础，一个企业的优良基因应该体现在具体的组织行为上，体现在组织的流程里，最终通过组织体现在企业的产品和服务上。我们向华为学习组织建设，不仅仅是学华为怎么做，更重要的是学会通过组织的力量撬动公司的发展，学会通过组织的力量满足客户的需求，让客户满意。
第五章 灰度选拔
连接组织各个核心节点的是干部。
管理部是完美的，灰度管理是抓主流，抓关键。
第一节 华为的干部评价标准
华为的干部评价标准包括（1）品得价值（2）核心价值观（3）绩效（4）能力
1.品德价值——是底线（公正正直、维护公司利益、）
华为坚持的原则（1）提高腐败的成本。（2）设立一个有效的机制去规避腐败。在华为内部，有采购认证部门【做采购计划】和使用部门【做采购执行】两类组织。（3）监督机制。{内控和审计}
2.核心价值换——基础
【华为的核心价值观】
第一个核心价值观不是以主管为中心开展工作，而是以客户为中心，以为客户创造价值为评价的基础。
第二个核心价值观就是要保持持续的艰苦奋斗的精神，尤其是在思想上的艰苦奋斗。
第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。
3.绩效——必要条件、分水岭
员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。
绩效是分水岭，以结果论英雄，这样才能对大家进行公正评价。不搞相马而搞赛马，不断促进干部队伍赛马文化的形成，每个人都以结果论英雄。
zhjy11：搞赛马不搞相马，要公平公开公正的搞内部良性竞争。可以实行OKR，公开每个人工作，绝不能把说了当做了，把做了当做成了，把别人做的当自己做的。有些领导，把下属做的当作自己做的，这是懒政惰政。不是不能往下交代工作，而是作为领导要做领导该做的工作，绝不能把基层工作当作自己的任务，一填表完事，那还要你这一级的领导做什么。
4.能力——成功关键因素
绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。用对了干部，这个项目大概率上是会成功的。
第二节 华为干部“四力”
1.决断力
要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。
一把手和二把手的根本区别是什么？一把手敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡，所以要敢于决策，还要善于决策。
构建起干部正确做决策的能力，就涉及授权，这个里面就涉及流程性的权力的授予，以及在权力的范围内去授权、行权。
另外，还要包容干部犯错误。
在高层干部选拔上，要想发挥他的决断力，就要有对错误的包容度，要给他犯错误的机会。
2.理解力
理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。
【怎样获得理解力？】
理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。
3.执行力
执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。
执行不能简单盲目，而是要遵循一定的规则，这个规则其实就是流程化。
4.人际连接力
不同类型的干部对于“四力”的把控，可以从人员层级上分别考量：
高层干部要聚焦于培养决断力，
中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。
对高层干部，要更多地用使命感去激发他们。
对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。
对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。
第三节 狼狈原则
狼——一把手，具备攻击性。敏锐的嗅觉，强大的组织力和行动力。快速拿下目标的能力。
狈——二把手，精细化运作，守好粮食，运作好。
【案例】当一个部门重新开始挑战输出的时候，就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能撕开一条缺口。
分享一个华为突破俄罗斯市场的案例。华为从1999年开始进入俄罗斯市场，一直到2005年，6年时间颗粒无收，最后在2005年突破性地卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。这6年中，换了4任分部总裁，一次一次地坚守，最后才有从0到1的突破，到后来俄罗斯市场用了不到三年的时间就做到了几亿美元市场收入，充分体现了选对开创型一把手的重要性。
拓展新市场有两个重点：
第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。
第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。
1.激活不同层次的干部
中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。
2.激励高层
华为的做法是高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。
zhjy11：员工给激励，中层给压力，高层讲使命。
明确值得优先选拔的干部类型：
第一类是有成功的区域业务实践经验。
第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部。
第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。
第四节 三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有任期，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。
【反例】
有的搞民主推荐，民主推荐就要看谁的得票数多，所以就容易出现四处拉票的情况。去拼各自有多少支持者，背后就会出现利益共同体的问题，丧失干部使用的客观性、公正性，就难以选拔出真正优秀的干部，所以在华为没有民主推荐。
竞聘是很多企业流行的做法。公司把竞聘的岗位发布出来，欢迎人员来报名，然后通过公开竞聘演讲、评委打分的方式决定是否聘用。好处就在于聘用的职位提前公开，但也存在问题，比如讲得好的人，是不是就一定能把工作做好？现实中有一些人比较内秀，不擅长在公众面前侃侃而谈，那不就没有机会成为干部了？
华为也没有搞任期制。很多公司的干部聘用都是有周期的，比如3年、5年。华为的干部没有任期，做得好就持续做，甚至会被提拔，做不好也不会等到任期结束，在年度的干部述职中可能就被免职了。
华为实行集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议。
（1）行政管理团队由有丰富管理经验的业务一把手和几个下一级部门的资深管理者构成，主要讨论的是人的问题，比如干部提名、使用，以及奖金分配。
（2）行政办公会议是对业务进行决策，比如业务发展方向、流程优化、变革等。
行政管理团队、行政办公会议的运作确保了不是单一首长制，而是集体领导，因此对干部的提名也是集体评议的结果。
第五节 从三点责任看一把手的培养
华为一把手的三点责任是布阵、点兵、陪客户吃饭。
所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；
点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；
陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
联想创始人柳传志先生也对联想高管有三点要求——搭班子、定战略、带队伍。（联想对客户的需求把握不足）
第六节 做足后备干部的培养
华为强调干部是打出来的，“上甘岭”才能出将军。（zhjy：实战才能培养出干部。）过多沿用一个成熟理论方式的培养体系不太适合华为的实际情况，
（任正非并不完全认同能力素质模型，很多优秀的干部不符合模型标准；也有很多符合模型的干部么有打拼出来）
2011年开始，华为推出了后备干部高培班，要求公司各级干部自己花钱来华为大学参加培训。学习没有教材，就是根据华为自己的案例。学习的主要方式就是研讨、辩论、写论文，整个学习班为期7天，干部要通过答辩才能够毕业。对于干部来讲，这7天必须按照事假扣工资，往返工作地的路费要自掏腰包，公司不给报销。华为真正把学习变成了干部自己的事情。
后备干部管理的变革，体现了以下三个特点：
第一，后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知。干部的角色认知到底是什么样的？
第二，干部要进行深度研讨，针对各种各样的管理案例进行研讨，从对华为案例的讨论和辩论中，找出真理，找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感。
第三，轮岗。通过让后备干部承担重点变革项目的方式来锻炼他们。
（zhjy11：很多部门、单位的副职，尤其是年轻干部，就是公司对后备人才进行储备、培养及管理的重要方式）。
华为在干部管理中还有一个很重要的原则，叫作从成功的组织中选拔干部！！！！！！
如果一个组织没有达到好的绩效结果，就算一把手被免掉了，二把手、三把手也根本没有机会被提拔。这种制度下谁都没有必要和一把手过不去，大家必须和一把手紧密配合，把工作做好了，绩效做上去了，大家才会有提拔的机会。
zhjy11：换句话说，领导要培养你，会把你放到一个成功的组织中去。
第六章 灰度分钱：打破黑和白两个极端
第一节 如何全面回报，十六字管理方针
全面回报全面又具体表现在什么方面？
华为可分配的价值主要是组织权力和经济利益，分配的形式主要有职权工资、奖金、退休金、医疗保障、股权红利以及其他待遇。
这种全面的回报，应该基于员工的贡献，要有多层次的回报体系。
1.全面回报
分成四个部分：
（1）·薪资，包括基本工资、浮动工资、奖励、股票等。·
（2）福利，包括医疗保障、即续休假等。
（3）学习发展，包括职业生涯学习经历、绩效管理继任计划和培训。
（4）工作环境，包括组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活的平衡。
华为的薪资管理，采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等，对岗位进行称重，称重的结果用13级到34级的职级体系进行标注。
福利是通用保健因素
学习发展方面，每个员工从一入职就可以看到该职位所对应的任职资格序列及要求，新员工就可以对照标准进行学习，这就是未来职业成长努力的方向。
工作环境方面（略）
2.全面分析员工的激励需求
因人而异，因地制宜。要体现全面激励体系的价值，就一定要符合对应的人群特点，所以说激励既是全面的，又是个性化的。只有满足员工的诉求，激励才会有最大的效果
第二节 如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
不同的人有不同的诉求，企业有企业的诉求，个人有个人的诉求，这两者之间只有达到一个均衡，才能发挥最大的效率。
1.四个“有利于”原则
第一，是否有利于导向海外。因为华为每年销售收入的65%来自海外。设计合理的激励，能够让员工愿意去海外，特别是去艰苦地区，并长期扎根发展。
第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。
第三，是否有利于导向高绩效。
第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。
2.薪酬激励的内外部环境
第一，要体现内部公平性。
【举例】比如说应届生的招聘，起薪从9000元提升到1万元，但是内部还有很多员工的月薪没有达到1万元，怎么办呢？这要考虑内部的公平性，同时去调整不公平现象，实现内部的竞争性平衡。不同等级之间要有一个直接的差距，不同贡献的人要有差距，不同绩效的人有差距，这才能体现出内部的公平性。
第二，要体现出外部的竞争性。
华为制定的薪酬策略是领先型的薪酬策略，高于业界薪资水平，所以公司在外部始终具有竞争性。公司不断发展，加上公司在外部具有很强的竞争力，可以保证吸引优秀人才的加入。
第三，要考虑企业的支付能力。
在增量上，多向奖金倾斜，增大浮动部分的比例，企业的固定成本支出就没那么高，这就变成了相对灵活的激励方式，
第四，是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡。
第五，是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素。
3.薪酬激励的目的
第一，保证组织的均衡发展。
比如财经、人力资源部门，也要有一个发展的机会，也要让大家跟上公司的发展，所以薪酬激励要导向企业的可持续发展。华为实行岗位称重基础上的岗位职级体系，同一职级的人员薪资水平是一致的，这样就可以吸引大批精英人士加入冷背领域。
第二，避免短期行为。华为一直不上市，其实就是为了避免短期行为。
第三，防止高工资、高福利对企业的危害。
固定薪酬部分过高就会导致企业竞争力的削弱。
第三节 弹性的薪酬包管控机制
1.华为薪酬包
华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。
变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。
华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销售收入的18%作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。
这里体现了人力资本的投入要优于财务回报。
2.激励分配的方式
薪酬总包占销售收入18%的承诺，意味着对管理层形成了一个有效提升人均效益的约束，鼓励各级干部要用尽量少的组织资源消耗和最少的人把活干好，这就可以实现人均收入的大幅提升。
基于这个模型，我就把它分成了四种激励分配的方式。
第一，薪酬总包收入锁定。
例如，华为每年将销售收入的18%作为薪酬总包，这个18%其实是根据行业的毛利水平以及企业对于盈利的要求倒推得来的。
薪酬包管理的核心内容就是，将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控。
比如，奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。
第二，薪酬总包利润锁定。
很多行业的人工成本占比需要结合利润而非收入，比如贸易批发行业，一般情况下就是根据进销差的利润来进行分配的。那么就可以锁定一定百分比的利润，同样用公式可以分配到个人。
第三，价值分配的方式。
这适用于很多服务行业，会计、律师这种行业就是分段交付的，这些行业价值创造的过程可以清晰量化和分段区别，每一段的价值是多少，就可以对这一段进行度量，然后再根据组织的绩效、个人的绩效和层级分配到个人。比如律师行业，接单的销售团队要发现客户的需求并签订合约，接下来就会交给诉讼团队，由诉讼团队针对案件的情况来应对，并选择有管辖权的法院提出诉讼。如果胜诉，销售团队会收到佣金，这笔佣金就在销售团队和诉讼团队之间进行分配。
第四，年薪锁定。
适合在收入、成本、利润比较恒定的行业和组织中采用，事先约定好收入目标，然后根据实际绩效完成的情况来进行奖金的分配。特点是总量可控，同时，员工也比较清晰地知道自己的收入总额。
这是很多外企使用的一种方式。对于岗位的年收入，预先设定一个年薪总包，人力资源部门汇总所有职位的年薪总包，就可以计算公司的人工成本，然后设定一个每年的涨幅比例。这种模式管理起来简单，但是对于激发干部员工争取高收入是不利的。
3.薪酬包的重要机制
第一，薪酬包宏观管理的机制，就是薪酬总包一定要与公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理。
第二，薪酬包过程分配机制。
第四节 奖金管理：打破平衡、拉开差距
第一个原则，要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效。
第二个原则，要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡。(体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则。)
为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的、与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。
第一个阶段是订货合同签订，就发放奖金中的订货奖，这就鼓励大家要实现第一个里程碑，比如在俄罗斯签订了38美元的订货合同也会被公司写入文化史册来传播。签订了合同，有了历史性的突破，就能拿到一笔奖金。
第二个阶段就是形成收入。所谓形成收入，就是要把产品发到客户那里，按阶段形成收入，这个过程中再拿一笔奖金。这种奖金的及时发放，会激励交付部门按时按期交付，销售部门及时回笼货款。
第三个阶段可以根据贡献毛利进行奖励，这是合同质量高低的体现。产品报价的时候已经体现出这个项目到底能赚多少钱了，但真正实现毛利还需要内部高水平的交付，每个环节，物流、站点获取、发货模式、安装进度等因素，都会影响毛利是否可以达成。
第四个阶段就是贡献利润的奖金包，成功交付后还面临资金回笼，以及在成功交付过程中的库存管理。如果成功交付时动了很大的资源提前备货，那么备货的风险和库存占用的资金都要核算进去。只有存货减少，利润的实现才是真实的。
第五个阶段叫市场布局的奖金包。市场长期稳定的发展要做普遍的客户关系，等客户都已经成为总裁了，再去认识是来不及的，所以普遍的客户关系就是要跟客户各个层级的员工去建立长期的联系，不能过于功利。普遍的客户关系将助力市场突破，新产品上市，尽快抓住老客户，产生收入是很重要的，这时要给一定的奖励，才能牵引大家去拓展。
五个层次的分阶段及时奖金包设计完以后，还要设计奖金包的扣减。比如，超长期没有回款，存货变成了积压，这种事件一旦发生就要从奖金包里扣回，让大家有压力，尽可能地回笼货款。这就围绕着经营质量的各个动作进行分包设计，构成了一个完整的奖金包体系。根据过程进行奖励，奖励拉开了差距，打破了平衡，又抓住了在这个过程当中看到的不同地方，所以就可以对奖金进行动态管理，达到了激励效果。
[分配]项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可由公开竞聘的方式来确定。
华为先对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目和小项目；接着按照开发难度分为五级；
【奖金分包理念】奖金是挣来的，不是必然会有的。公司不承诺一定会有奖金，奖金一定是根据员工做出的贡献来分配。公司发展好，组织贡献好，个人绩效好，奖金就拿得多一点；自己做得不好，奖金就拿得少一点，甚至没有。
公司只对经营结果买单，不会对加班等跟结果没有关系的行为给予奖励。
第五节 饱和配股
（主要内容为股权激励）
第六节 打造员工福利保障体系
1.华为的员工保障体系
第一，社会保险。
第二，商业保险，包括商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险。
第三，附加保障。这是医疗救助，
2.华为的补贴管理
第一个部分是外派补助。
第二个部分是有特色的伙食补助。
第三个部分是艰苦补贴。
第四个是出差补助，主要考虑的是当地艰苦程度的差距，是一个短期补贴。
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制
用销售管理的步骤代替简单粗放的“销售提成”方式
（1）提成方式，只针对结果，不重视过程，而销售管理过程更重要，这种方式没有正确的引导员工包括团队的销售过程，导致短时，只注重结果。
（2）导致好的市场、成熟市场被老销售员长期占据，不想挪窝，也失去动力。
附录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设
华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功！这一切都充分地说明了人力资源工作对企业的重要性，我想这值得每一个人力资源工作者发自内心感到自豪。
全球化战略——市场全球化 （产品卖到全球） 转变为 全球资源唯我所用，利用不同地区不同国家的优势为我所用。
课后思考题：
1.怎么理解“文化和价值观，是一个企业的基石”。你觉得什么是企业的文化？（220427）
企业文化包括：企业的理念、价值观、行为表现……
2.怎么理解“终极人力资源管理”是对人性的洞察。人性包括什么？（220427）
人性包括：（贪婪、恐惧。。。。。。）
3.参照华为2010组织架构，画一张你心中的你们公司组织架构图。
（1）面向客户的组织架构
（2）从采购到进货出货的流程式组织架构
4.效率重要还是满足客户重要？请举例说明。
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THE END
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