华为成功，凭什么（干法-任职资格，十年功过凭谁说？）

2、现在我们看任职资格觉得司空见惯，但二十多年前华为的任职资格体系在国内人力资源界可谓是开了先河。我2002年刚进咨询行业接触的第一个项目就是客户要学华为做任职资格，其时看到华为任职资格体系文件，第一感觉是人力资源管理工作居然能这样做，顿生膜拜。不夸张地讲，在2001年-2010年的人力资源圈子里，你要是不懂任职资格，你都不好意思说你是人力资源的从业者；要是你所服务的企业不推任职资格体系或能力模型，你都不好意思说你所服务的企业人力资源管理有档次。

3、华为的实践。1998年华为引进英国国家职业资格体系，侧重冰山水面上的知识技能，或者说应知应会；后与合益合作素质模型，侧重冰山水面下的动机与个性特征；两者一起构成了华为任职资格标准的主体。华为任职资格的相关材料网上很多，本文不赘述。本文侧重的是，华为任职资格在员工职业化上发挥了怎样的作用。

3.1 华为任职资格的内容如下图所示。其核心逻辑，一是先有职位说明（事）后有任职资格（人），且两者耦合在一个文档中，这在《文职人员任职资格标准》里体现得特别明显。二是事有难易之别，人有高下之分，故而任职资格天然和员工职业发展相关，如秘书五级、技术六级、管理三级等，其任职资格标准构成则如右图所示；三是华为的人力资源管理体系以职位说明（事）和任职资格（人）为中心，这和传统企业基于职位的人力资源管理以及现在流行于互联网公司的基于能力的人力资源管理有着重大区别。与之形成对比的是，不少企业为了打破“千军万马走独木桥”局面，给员工开放了技术发展通道，如在研发方面有助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师、专家和资深专家等，但可惜的是，头衔、职级和所干工作并不匹配，亦即给的是高级工程师的头衔与待遇干的是工程师的活，这对公司和员工而言是双输。

3.2 任职资格在员工职业化中的作用机制解读。让员工把工作当成事业并赋工作以意义，这是文化和领导力要干的事。这里需重点探讨的，是如何让员工按职业要求高效履职而不夹杂个人感情。这分三个层面。一是能力层面，对冰山底层且相对难以改变的素质如动机、品德、性格和思维能力等，更多通过招聘解决，亦即在招聘中甄选素质与职位要求和公司文化匹配度高的候选人，对处在冰山表面的知识和技能，主要通过培训提升，培训包括脱产培训和在岗培训。二是行为层面，对员工履责行权的行为期望，华为的做法是先列标准然让员工在“干中学”，在“工作场”中塑造。下图是华为《文职人员任职资格标准》的截屏，从中可见华为任职资格标准中“行为标准细则”之细。三是绩效层面，亦即在激励过程理论和斯金纳操作理论指导下，基于结果对员工进行赏罚。这三个层面，粗略看，就是一个“输入-过程-输出”然后再基于绩效对过程和输入实施反馈的持续迭代过程，员工就是在这个过程中不断“入模子”进而成了模子。

3.3 任职资格标准的落地。但与落地相比 ，撰写标准只是万里长征走完的第一步，真正的挑战是后续标准的迭代更新与落地执行。在任职资格落地上，华为的经验有三，一是华为的任职资格与职位、培训、薪酬、晋升等其他人力资源管理模块高度紧耦合：冰山底层的素质主要通过招聘解决，冰山上面的知识技能通过培训体系塑造；员工按任职资格要求履责行权的意愿由绩效管理与薪酬体系来管理；二是华为对于任职资格的修订迭代与认证非常重视，确保这套体系能与时俱进；三是华为一贯的“死磕”文化，对认定认准的东西“不破楼兰誓不回”，任总“穿美国鞋走中国路”、“先僵化后优化再固化”、“我最痛恨聪明人”等至理名言，是华为在管理上死磕的最好代言。

4、盛名之下，跟风众多。伴随华为的成功，不少企业通过各种方式引进华为任职资格管理的“最佳实践”，故事却通常是这样：签单时很激动，交付时很震惊——我2002年第一次见到华为任职资格标准时就是这种感觉，落地时很无助。在引入华为任职资格管理最佳实践的众多企业中，受挫者众而成功者寡，连华为也不再坚持原旨。为什么华为的最佳实践在别的企业是“桔生淮北”？原因是什么？华为的任职资格标准涵养整座冰山，内容虽全却内生以下三大问题：

4.1 认证困难。当任职资格标准细到上图所示之地步时，员工任职资格等级的认证只能由其所在条线主导。很难想象，一个非人力资源从业者如销售和财务能准确评判人力资源管理人员的课程开发能力与薪酬设计能力。只要条线主导，不管过程怎样客观、方法怎样科学，能力评价都有很强的主观成份，这导致的问题，就是不同条线的尺度把握不一。另一个问题是应知应会要通过现场考试和操作，工作量巨大不说，而且费了老大劲考出来的成绩能在多大程度上反映员工真实技能，在高分低能的现象普遍的国度，不说大家都明白。

4.2 迭代复杂。大家在华为任职资格标准面前叹服的另一面，是这套看起来非常细且科学的标准，不仅开发复杂，而且迭代也很很难。如果岗位工作任务稳定且岗位技能更新很慢，这将不成问题。但问题是，现在很多企业——包括华为在内——并不具备这样的条件。这就导致了一对矛盾，即环境与岗位工作变化的高度动态性和任职资格标准的开发复杂性与迭代滞后性之间的矛盾。这对矛盾于身处快速变化的企业而言，基本无解。

4.3 有岗无人。上个世纪很多人力资源管理的理念，都是站在企业视角来思考的，比如说“一岗一薪，易岗易薪”以及任职资格管理等，都是以企业为中心构建的。这在企业在劳动力市场上处于绝对强势地位时，并没有问题。但该条件在当今的营运力市场上并不多见，更多情况是反过来，亦即是由资本追逐人才。而且即使是在同一个企业，过去更多讲“干一行钻一行”，而现在则强调“之”之型发展。举个例子，比如按任职资格标准认证的人力资源培训专家转任HRBP，如严格按任职资格，则很难对应到相应等级的HRBP等级。虽然企业会考虑到这一点并在一定时间之内“平移”，但这种做法不管怎样都是在打补丁因而并不鼓励员工“之”字发展。

5、解脱之路。上述困境在西方企业早有解法，而且这种解法在华为大力引入和推广任职资格时在西方大企业如微软和IBM等就已基本成熟，这里给大家重点介绍IBM在能力管理上的实践。

5.1 职位设计。如前所述，很多企业为了解决“千军万马过独木桥”的问题打通专业人员晋升通道，但随之而来的问题，是员工职称和职级上去后所干的工作还是之前的活，这于企业和员工之言当然是双输。这个问题之所以产生，是因为这些企业未基于能力分级对工作做纵向切割和重新组合，使高能力高价值的人干复杂度高挑战性强的事。下面示例。

5.2 能力建模。IBM采用积木式思维把能力分为三类：组织核心能力、职类通用能力和角色相关技能（Skillset）。其中组织核心能力由核心价值观导出，IBM将其定位为每位员工都须具有的领导力或影响力，一共九条能力，每条五级；职类通用能力分13类，每类下都有八条通用能力，同样每条五级。需特别指出的是，IBM把人力资源、财务、战略、法务等职能统一归在“赋能全球整合企业运营”中，如下图所示；而角色专业技能与绩效直接相关，直接指向应知应会而且也是用积木化的方式表达，如“战略咨询经理”的角色技能有30多项，而且这些技能项很多和“SAP咨询经理”等其他角色是共同的。这样做的好处，一是能力体系结构性强，非常灵活，业务条线和人力条线在能力模型开发与迭代中分工明确，整体能力体系的维护迭代成本低；二是彻底打破了员工能力认证只能所在条线专家主导的局面，员工能力认证结果可以做到企业内部相对公平；三是可与由流程所决定的角色模块高度匹配，实用性很强。

5.3 能力认证。IBM员工晋升须认证的能力是组织核心能力和职类通用能力，认证方法是自我举证和专家评审，并未设置笔试环节。下图是IBM能力认证中员工举证材料的撰写要点，以及员工职级晋升所需考量的主要因素，从图中可以看出，通过能力认证只是员工晋升的必要条件而不是充分条件。角色相关技能由员工自评、领导复核，其逻辑，一是角色技能与绩效高度相关，如果员工绩效优异，基本可以推断，员工技能不会出现大问题；二是技能条目多且迭代快，认证非常复杂；三是列出技能条目的目的不是为了认证而是为了引导员工在岗位上精进：几乎技能集的每个条目IBM都有相应的培训课程，而且很多培训资源都在线且直接与技能条目链接。这样做的好处，一是能力认证较简单，不会出现过度管理和为了认证而认证等问题；二是员工写举证材料的过程看似是在做“表哥表妹”，实则不但是员工就自己职业发展和自己进行深度对话，而且是组织推行知识管理的重要载体，这个过程的价值无论怎样强调都不过份；三是回归能力模型的本质，即轻认证而重发展，并通过能力管理实现企业和员工的双赢。

6.3 以华为代表的任职资格和以IBM为代表的能力模型，两者差别可简要概括为三大不同。一是指向不同。虽然在中文里因翻译原因而大家各说各话，然从分类学视角看，以下从小到大的顺序在人力资源专业领域没有争议：角色role——>岗位position——>职位job——>职簇job family——>职类function。基于这个分类，任职资格指向职位或者职簇，能力模型指向职簇或职类。二是内涵不同。任职资格指向任职者的门槛性条件，即任职者需要具备什么样的条件才能成功履职；能力模型则指向绩优者的差异性因素，亦即通过实证探讨，绩优者和绩平者或绩劣者背后的本质原因。从这个角度讲，任职资格更多是从相上讲，而能力模型则是从本质上求。三是目标不同。如上所说，任职资格与岗位高度相关，是典型的先有模子再用这个模子去塑造人；而能力模型则指向职簇或职类，探讨是绩优者之所以绩优的差异性因素，其标出来的能力可迁移性强，亦即能力模型侧重探讨一流员工看不见的能力特征，着眼员工长远的职业发展。

7、华为任职资格体系在别的企业一再折戟的事实，和华为后来不再坚持曾经红极一时的“最佳实践”，说明华为当初走的路即使逻辑成立，方法也出了问题。背后的原因，是华为在这个过程中也是在摸索，包括服务于华为的那些咨询公司对员工职业化以及任职资格体系本质的认知，也不是一开始就明白。现在社会上很多人认为华为的人力资源管理体系是由合益、美世和IBM等共同打造的，其实华为人力资源管理的底层逻辑，是由彭剑锋老师所带领的人大团队在1996年到1998年期间所奠定的，他们提出的“价值创造-价值评价-价值分配”的价值链循环和“工资看岗位，奖金看绩效，升级看能力，股票看忠诚”的价值分配公式奠定了华为人力资源管理的基石。

9、管理是实践的学问，我们既不能用事后诸葛亮的模式，去指责过往人家成功的实践；也不能因为人家非常成功就把他们的管理实践吹捧上天而奉行拿来主义。须知最佳实践只是工具，而工具、工具使用者和工具使用环境这三者须紧密耦合才能发挥作用，一味强调工具而忽略和忽视另外两个要素，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”则必将一再上演，这在哲学上叫犯教条主义错误。